東証プライム上場のメーカーの経営管理 → 外資系戦略ファームのコンサルタント

転職前の状況

東証プライム上場のメーカーの経営管理として10年。中期計画の策定と予実の管理が主な業務で、社内では若手の中核として扱われていた。ただ、決めているのは役員であり、自分は材料を作る側だという自覚もあった。

転職を考えたきっかけ

社内では評価されている実感があった一方で、社外で通用する言葉に置き換えられるスキルが増えていない感覚があった。求人を眺めても、自分の経験がどの欄に当てはまるのか分からなかった。

選考でネックになったこと

体制図を説明すると規模の大きさは伝わるが、その中での自分の判断が見えない。面接官から「それはチームの成果ですよね」と返されることが続いた。

どう進めたか

体制図の中の位置ではなく、自分が動かした範囲を主語にして書き直した。規模を小さく書くことになったが、当事者性が伝わるようになった。

過去の課題選考の傾向を調べ、時間配分と成果物の粒度を先に決めてから臨むようにした。全部を書ききろうとしないことが、結果的に評価につながった。

応募17社、書類通過10社、最終面接まで進んだのが2社、内定2社。情報収集を始めてから内定まで約7か月かかっている。

年収の動き

役割が一段上がったことによる増加が220万円。プレイヤーとしての評価ではなく、コンサルタントとして組織の成果に責任を持つ前提での提示になっている。

このケースから読み取れること

同じ経歴でも、書き方を変えるだけで評価が変わる領域がある。このケースで動いたのは経験の量ではなく、経験の説明の仕方だった。